Retos y oportunidades para el liderazgo en el contexto de la Conferencia Jesuita de Estados Unidos

Compartimos este texto del jesuita norteamericano David McCallum para la revista Promotio Iustitiae sobre el carácter del liderazgo en la conferencia jesuita de los Estados Unidos.

“¿Cuál es la audacia profética que se nos exige hoy? Debemos discernirlo. Es decir, ¿hacia dónde debe encauzarse esta audacia profética? Es una actitud nacida del magis.” – Del discurso del papa Francisco a la CG 36.

La vocación universal de los miembros de la Compañía de Jesús, la disposición a ir a cualquier lugar del mundo en el que exista esperanza de dar mayor gloria a Dios mediante la proclamación del Evangelio y la promoción de la justicia se ha enfrentado siempre a importantes retos externos por parte de fuerzas sociales, económicas, políticas y, en ocasiones, incluso eclesiales. Sin embargo, a medida que el número de jesuitas disminuye en muchas partes del mundo, incluido Estados Unidos, un reto interno que hemos de afrontar es la creciente urgencia de la capacidad de liderazgo necesaria para servir a la misión jesuita eficazmente y con el espíritu del magis al que la Compañía está llamada. Esta capacidad incluye la pericia y la competencia de –así como la disposición a– responder a estas cada vez mayores demandas y necesidades de la misión apostólica, especialmente en tiempos de acrecentada volatilidad, incertidumbre y trastornos sociales, económicos y políticos. No hay duda de que un importante desarrollo en los últimos treinta años es el creciente grado de colaboración con compañeros laicos que están también profundamente comprometidos al servicio de la misión de la Compañía; sin embargo, aunque los compañeros laicos están más que preparados para dirigir muchos de nuestros apostolados y, en muchos casos, incluso mejor cualificados que los jesuitas para asumir ese papel, el liderazgo laico no es la respuesta cuando se trata de cuestiones de gobierno interno y de asuntos reservados a los miembros de la Compañía. En concreto, entre tales asuntos se cuentan el liderazgo de las comunidades, provincias y conferencias jesuitas.

Si bien en Estados Unidos hay diversas posibilidades para que los jesuitas aprendan voluntariamente habilidades de dirección, no existe un programa que ofrezca formación fundamental para el liderazgo según el modo ignaciano de proceder. Tampoco las orientaciones o coloquios para nuevos superiores o provinciales abordan muchas de las cuestiones clave que deben afrontar las personas que desempeñan estos papeles. Como educador en liderazgo, he entrevistado a muchos superiores y provinciales para evaluar mejor algunos de los retos específicos a los que tienen que hacer frente en su liderazgo en el plano local y regional pensando en cómo podría responder a todo ello la Compañía. Inspirándome en el discurso de Su Santidad el papa Francisco a los miembros de la CG 36, sugiero que afrontemos estos retos enraizados en un espíritu de consolación y con la inquietud, la profundidad y la preocupación por la calidad características del magis.

Las cinco características de los retos al liderazgo en el contexto de EE.UU.

A pesar de los amplios recursos de nuestras instituciones y las ventajas relativas de nuestro contexto económico y político, el menguante número de jesuitas en EE.UU. plantea un desafío de fundamental importancia a nuestra capacidad de responder a las crecientes demandas de nuestros servicios. En particular, las recientes reorganizaciones y fusiones de provincias y el descenso generalizado del número de jesuitas disponibles han generado retos específicos para los provinciales, los superiores locales y los directores de obras. Estos retos, tal como los describen los provinciales y los superiores locales (en modo alguno se trata de una lista exhaustiva), pueden agruparse en cinco categorías:

  1. Capacidad: aptitud y recursos suficientes para abordar retos y oportunidades.
  2. Competencia: pericia y eficacia a la hora de responder a necesidades concretas.
  3. Estructura y organización: los recursos, las políticas, los procedimientos y los medios organizativos y de gobierno para responder eficazmente a las necesidades.
  4. Justicia social y ecológica: luchas externas e internas en el intento de acometer nuestra misión.
  5. Mentalidad: las actitudes y modelos mentales que afectan a nuestra capacidad para abordar los retos de una manera eficaz.

En los cinco apartados que siguen enumero los desafíos tal y como fueron descritos en conversación y correspondencia reciente con provinciales y superiores, incluyendo algunos comentarios textuales.

1. Cuestiones de capacidad

  • Valentía para tomar decisiones difíciles: sobre la asignación de los escasos recursos humanos jesuitas, para discernir el cierre de apostolados cuando es necesario”.
  • Visión y compromiso: “Ayudar a jesuitas jóvenes y de mediana edad a ampliar sus horizontes apostólicos, para que su ‘repertorio’ apostólico no se reduzca demasiado”.
  • Capacidad para ocupar todos los asientos que nos corresponden a los jesuitas en los consejos de las diversas entidades que patrocinamos: “Los jesuitas pueden desempeñar papeles valiosos y distintivos en los consejos, pero en los años venideros no tendremos personas suficientes para cubrir todos esos asientos. ¿Cómo debemos determinar qué lugares son prioritarios seguir enviando a ellos jesuitas que participen 
en consejos?”.
  • Vigor y disponibilidad: comunidades envejecidas, en particular allí donde los 
miembros son especialmente resistentes al cambio.
  • Flexibilidad y libertad de jesuitas: “Disposición a adaptar la misión para que sea más flexible en aras de un bien mayor”; “incapacidad de algunos jesuitas para desasirse de roles o responsabilidades a los que tienen apego”.
  • Capacidad financiera para responder a eventuales pagos imprevistos, por ejemplo, reclamaciones legales por casos de abusos sexuales (nuestra provincia tiene abiertos procesos en los que se nos reclaman indemnizaciones multimillonarias); también disminución por doquier de los ingresos salariales de nuestras comunidades.
  • Dar, en otras palabras, la dimensión adecuada al equilibrio entre la cura personalis y la gestión de las provincias grandes: “Hay muchos asuntos relacionados, incluido el reto de numerosos apostolados en provincias reconfiguradas; esto exige renegociar los límites/expectativas de la disponibilidad del provincial”.
  • Burocracia y papeleo: “Con las múltiples exigencias que se les plantean a los provinciales para relacionarse con tanta gente, los informes y las solicitudes consumen una considerable cantidad de tiempo”.
  • Cura apostolica por parte de los superiores: “Al haberse incrementado el número de laicos que son directores de obras, a los superiores se les pide que hagan más cura apostolica, lo que les crea aún más responsabilidades y exige diferentes conjuntos de habilidades. A medida que más y más comunidades devienen multiapostólicas, los superiores tienen responsabilidades de cura apostólica para múltiples apostolados”.
  • Planificación estratégica para la formación y la sucesión en el apostolado: “Aunque ofrecemos numerosos programas de formación para líderes laicos en nuestros apostolados, hemos hecho poca planificación estratégica colectiva para asegurarnos de que estamos formando suficientes jesuitas y líderes laicos para el futuro de nuestros apostolados”.
  • Formación de jesuitas para la misión y los roles de identidad en nuestros apostolados: “No hemos reflexionado sistemáticamente sobre la clase de formación que se necesita para desempeñar bien este papel, ni tampoco nos hemos asegurado de que haya jesuitas preparándose para estos papeles decisivos”.
  • Tiempo y recursos insuficientes para la creación de equipo en la Curia provincial; los continuos viajes que se ven obligados a realizar el provincial, sus colaboradores más estrechos y el personal de la Curia lo dificultan “¿cómo suscita y mantiene el provincial, con su liderazgo, un sentimiento de equipo?”
  • Falta formación para el discernimiento: “Aunque disponemos de abundancia de excelente retórica sobre el discernimiento, en la práctica no usamos el discernimiento en común y, en muchos casos, no sabemos cómo llevarlo a cabo. Algunos de nosotros hemos visto cómo se abusaba de él o se empleaba torticeramente, por lo que tenemos cierto grado de escepticismo”.

2. Cuestiones de competencia

  • Habilidades de facilitación: para la planificación estratégica; para fomentar la clase de conversación espiritual, basada en la confianza y honesta, que conduce a decisiones bien discernidas.
  • Delegación: “Algunos superiores no son conscientes de que pueden delegar y recurrir a las habilidades del grupo o la comunidad para planificar, facilitar y dirigir reuniones”.
  • Construcción de comunidad: “Fomentar la unidad, el apoyo mutuo y el ‘tiempo comunitario’ planificado en comunidades multiapostólicas con diferentes ritmos y horarios”; “un número cada vez mayor de nuestras comunidades se están convirtiendo en multiapostólicas: la planificación es importante a la hora de dirigir estas comunidades, en vez de limitarse a dejar que el principal de los apostolados en que participa la comunidad lo determine todo”. “La delegación a los superiores estaba perdida: el liderazgo local se ha difuminado, tanto en lo relativo al liderazgo propiamente dicho como en lo relativo a las tareas proféticas. Tenemos que reconstruir el liderazgo en el plano local, y también tenemos que reconstruir una visión para este rol. Cedemos a la burocracia administrativa... ¿Existe verdadero liderazgo ignaciano en el plano local?”.
  • Supervisión: empleados laicos, economía, servicio de comidas...; algunos superiores tienen poca experiencia en todo ello.
  • Desarrollar relaciones positivas y alentadoras con directores de obras: “Los directores de obras jesuitas deben afrontar retos distintos de los que se les plantean a los directores de obras laicos. Estos últimos necesitan tener como interlocutores a superiores locales jesuitas competentes”.
  • Gestión del calendario: “Esto parece en ocasiones casi imposible y suscita importantes cuestiones sobre fronteras, límites de expectativas, alcance del trabajo, etc.”.
  • Colaboración entre laicos y jesuitas: “Un reto que se le plantea al provincial es cómo respetar las diferencias vocacionales entre los miembros de la Curia provincial, jesuitas y laicos, fomentando al mismo tiempo relaciones cálidas, colegiales y de apoyo mutuo”.
  • Recaudación de fondos para la provincia: “Hay buena gente por debajo de mí, pero aún queda un papel que el número uno puede desempeñar en esta área.”

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3. Cuestiones de justicia social y ecológica

  • Raza e identidad: “En Estados Unidos, los asuntos raciales son una prioridad; sin embargo, justamente el tema de la raza también genera tensiones en la Compañía, incluidas microagresiones de múltiples clases. Hasta que seamos capaces de abordar estos asuntos en nuestras comunidades, ¿cómo podemos concretar el liderazgo en estos asuntos?”
  • Refugiados y migrantes: “¿Cuán acertadamente estamos sirviendo a nuestra misión en nombre de las víctimas de la migración forzada, los refugiados..., los dreamers sobre los que pende la amenaza de deportación?”
  • Testimonio: “Nuestra disposición a vivir de forma sencilla, a acompañar verdaderamente a los pobres desde la solidaridad”.
  • Justicia ecológica: “Laudato Si’: aunque tal vez no sea una cuestión tan urgente como los temas sociales, es preciso que nos movilicemos y tiremos de la Iglesia hacia delante”.

4. Cuestiones de naturaleza organizativa y estructural

  • Excesiva subsidiaridad: “La Compañía de Jesús adolece de una excesiva subsidiaridad; al menos, esa es mi experiencia en EE.UU. Tenemos necesidad de un liderazgo central más vigoroso que nos ayude a afrontar retos que desbordan las fronteras provinciales en un plano regional, nacional o internacional”.
  • Subsidiaridad inadecuada: “Necesitamos empoderar a los superiores locales para que sirvan a sus comunidades y apoyan sus apostolados más eficazmente”.
  • Lentitud de los procesos de toma de decisiones en el plano de la conferencia, en especial en lo que atañe a la educación superior aquí, en Estados Unidos. “¿En qué sentido es la educación superior un apostolado nacional, salvo por una serie de protocolos que tenemos sobre la asignación de miembros de la Compañía cuando quedan disponibles tras terminar los estudios de doctorado o tras la ordenación (si ya tienen un título finalista)?”
  • Expectativas de la Curia central jesuita de que EE.UU. “ayude al conjunto de la Compañía, especialmente en regiones en las que la Iglesia está floreciendo en el mundo en vías de desarrollo, lo cual impone, sin embargo, importantes tensiones a nuestra capacidad administrativa en las provincias en las que servimos”.
  • Necesidad de una planificación global que guíe y apoye a las conferencias: “Tengo grandes esperanzas de que el ‘consejo ampliado’ del P. General (con los seis presidentes de conferencia más los ‘secretarios’ apostólicos de educación, justicia social y ecología, etc.), que se reunirá con tempo forte tres veces al año, ayude a dar nuevo impulso a –y focalizar– la planificación global desde la Curia central de Roma, y de que eso, a su vez, redunde en un más vigoroso engranaje entre la Curia y las seis conferencias, que cubren el mundo entero”.
  • Decisiones ejecutivas y mandatos centralizados: “Como asunto relacionado, creo que la Curia de Roma, especialmente el tesorero y el P. General, podrían desempeñar un papel más importante en el asesoramiento sobre cómo compartir recursos entre unas conferencias y otras. Tomar decisiones en este terreno puede resultar estresante y confuso para muchos de nosotros, los provinciales”.
  • Asistentes provinciales: “Hay que dar gracias a Dios por ellos; yo tengo un grupo excelente: la mitad jesuitas y la otra mitad laicos, más o menos. Mantener esta calidad del personal directivo de la provincia será fundamental en los próximos años”.
  • Equilibrio y alineamiento de procesos divergentes de planificación en niveles diferentes: local/provincial/ conferencia/universal.
  • Relación con el conjunto de la Compañía: “Los jesuitas del mundo entero que se presentan en nuestra puerta sin pasar por el procedimiento apropiado. Nos ponen en un aprieto, pero los costes pueden ser elevados”.
  • Cadena de mando: “Los jesuitas que puentean a los superiores locales y los asistentes provinciales para trabajar directamente con el provincial”.
  • El alcance y las expectativas del provincial: “Todavía nos enfrentamos al reto de ‘calibrar’ adecuadamente el rol con respecto al alcance de las visitaciones necesarias y al trabajo en apoyo del provincial. Según mi propia experiencia, esto se manifiesta como una dificultad creciente (en vez de menguante) de responder a todas las visitas de ‘mantenimiento’ de obras que tengo encomendadas, con proyectos de “visión/creatividad” para moldear, discernir, resolver de una manera oportuna y útil”. 


5. Cuestiones de mentalidad

  • Formas de toma de decisiones por defecto o por intereses corporativos / falta de principios ignacianos en la toma de decisiones: “Hay directores de obras que, antes que trabajar con más intensidad e imaginación en busca de una mayor colaboración, apuestan por la supervivencia de los más aptos”.
  • Diferencias ideológicas y tensiones eclesiológicas: “el conflicto potencial con algunos obispos sobre visión teológica y estructura eclesial”; “Divisiones ideológicas y políticas en una comunidad”.
  • Resistencia a la colaboración en algunos contextos: “Tenemos muchos laicos dinámicos y debemos contra más con ellos”.
  • Cumplimiento de las normas en asuntos relacionados con la protección de menores en lugar de una actitud orientada al bien de la misión: “La supervisión externa por terceros y la preocupación por fronteras y activos adquieren preponderancia, impulsadas por el mero cumplimiento de las normas. ¿Dónde quedan el discernimiento, la visión o el profetismo?”
  • Falta de atención al bien mayor: “Cuando el discernimiento de una persona, sus deseos y capacidades, no toma en consideración las necesidades más amplias de la provincia, la conferencia, etc.”.

Si bien cada uno de estos cinco conjuntos de retos pueden parecer suficientemente arduo de por sí, sin hacer siquiera balance de todo ellos, la CG 34, la CG 35 y la CG 36 ofrecen útiles directrices en la medida en que reclaman cambios estructurales en los modelos y procedimientos de gobierno, así como una formación para el liderazgo adecuada para cada nivel de gobierno interno. Además, los miembros de la CG 36 prestaron especial atención a prioridades tales como la capacidad de discernimiento, la colaboración y el trabajo. En efecto, en la práctica se ha hecho manifiesto que la capacidad para llevar a cabo el discernimiento en común, un tema clave en la CG 36 y una prioridad tanto del papa Francisco como del P. General Sosa, depende de la madurez personal e interpersonal abordada por programas de formación para el liderazgo más abarcadores. De hecho, varias conferencias han respondido ya con programas cuidadosamente diseñados y dirigidos a determinadas cohortes de nacimiento que incluyen a líderes jesuitas y laicos en formación para un liderazgo enraizado en la espiritualidad y los modos de proceder ignacianos. En las conferencias de África y Europa, por ejemplo, estos programas han dado frutos considerables no solo en lo tocante al desarrollo personal y profesional que propician en los individuos, sino también por lo que atañe a las formas en las que han apoyado la capacidad colectiva en el plano de los equipos de liderazgo y las organizaciones apostólicas. Ahora parece que la conferencia de EE.UU. se beneficiará de la traducción de estos mandatos a sus propios programas para asegurar la robusta capacidad que se necesita para impulsar la misión de la Compañía hacia el futuro.

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Fuente

  • Promotio Iustitiae No. 125. Enero de 2018.
  • Original en inglés traducción al español de José Lozano.
  • David Mc Callum, S.J. es Vicepresidente de Le Moyne College, en Syracuse, Nueva York, Estados Unidos.
  • Fotografías: Flickr - Le Moyne College. Licencia Creative Commons.

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