Sobre el liderazgo en las obras de la Compañía de Jesús

En esta nota, publicada en la más reciente edición de Promotio Iustitiae, el jesuita mexicano David Fernández hace un perfil del liderazgo ignaciano presente en las obras de la Compañía de Jesús.

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Voy a exponer lo que he reflexionado y he aprendido en mi servicio como director de obra, concretamente al frente de un Centro de Derechos Humanos y luego como rector de tres distintas universidades. Esto quiere decir que lo que diga no es lo que he hecho ni lo que estoy haciendo, sino lo que recomiendo.

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La concepción ignaciana del liderazgo no difiere en realidad de la idea de servicio de gobierno: uno tiene liderazgo en la medida en que sirve a los demás; y sirve a los demás de mejor manera con un liderazgo y un gobierno de carácter personal, espiritual y apostólico. Servir y gobernar son una y la misma cosa. Yo sirvo a los demás con el gobierno y para que éste sea auténtico he de ejercerlo con la conciencia de ser servidor de los otros, por un llamado particular de Dios.

Dada la índole ignaciana del liderazgo y el gobierno jesuitas, estos tienen, necesariamente, un componente carismático o espiritual y otro de carácter práctico o institucional.

Como lo dice San Pablo: un cuerpo sin espíritu es un cadáver, pero un espíritu sin cuerpo no puede avanzar, no sirve para nada, carece de alma. Se requieren las dos cosas: carisma e institución. Sin carisma la institución se burocratiza y pierde sus fines; sin institución el carisma se pierde en la historia, no puede perdurar, no puede operar en la realidad.

La parte carismática pretende alinear a la institución con los objetivos y finalidades que le propone la Compañía de Jesús, con la Misión de la Compañía Universal. La tarea primordial del director es, entonces, alinear o hacer congruente las finalidades de la obra con el Proyecto Apostólico Común, las Congregaciones Generales, los planes sectoriales regionales y universales de la orden. La finalidad del liderazgo es siempre apostólica.

La parte institucional, pretende racionalizar los recursos, generar una estructura y administrar el personal para que esas finalidades apostólicas puedan conseguirse. Por ejemplo, dispone controles para que la planeación de la obra se lleve a cabo. Si fuéramos ángeles, no se requerirían reglamentos ni controles. Sin embargo, los seres humanos somos falibles y contradictorios: por eso necesitamos normas y mecanismos de supervisión.

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Lo carismático

Lo primero a tomar en cuenta es que la Obra existe para realizar la misión que le ha sido encomendada por la Compañía de Jesús: es, pues, como se dijo, una obra apostólica. No existe para beneficio de sus colaboradores, sino para hacer la misión. Cada colaborador, en ese sentido, está llamado a sumar su riqueza a la institución, no a buscar cómo aprovecharse de ella. Con mucha frecuencia quienes tenemos el liderazgo nos confundimos y dejamos “por el bien personal” de algunos colaboradores, que permanezcan en la institución o tolerar ineficiencias. Esto equivale a confundir la obra apostólica con un centro de acogida o beneficencia para los mismos empleados o colaboradores que la integran.

Con el liderazgo se pretende convocar a quienes integran la institución a hacer propia la misión jesuita: subirlos en el carro de la misión reconciliadora desde la justicia, en diálogo intercultural e interreligioso. Es una misión muy importante y que supone retos enormes. Consecuentemente es necesario animar a los colaboradores a soñar en grande, a ser generosos, a superar sus pequeños proyectos personales para ir al ambicioso proyecto común. Implica igualmente mostrar con hechos que es factible avanzar en la dirección que marca el gran proyecto institucional: el logro de una sociedad justa, equitativa, feliz, en la que el Padre de todos y todas reine.

El que la obra sea para hacer la misión del cuerpo apostólico significa también que no soy director de ella para que me quieran más, o para beneficiar a mis amigos o cercanos, o para descollar personalmente. Soy director para que la obra realice la misión que le ha sido encomendada. En ese sentido, el director o directora ha de ser o pretender ser absolutamente libre de todo aquello que lo constriña: afectos, intereses, presiones, elecciones previas, para poner en el centro la misión apostólica de la obra y del Cuerpo de la Compañía.

Una tarea importante del director es no echar a perder a nuestros colaboradores con preferencias, mimos excesivos, distinciones indebidas. Se trata de apoyarlos para que sean leales a la Compañía de Jesús y no al jesuita de turno; a la obra en su conjunto y no a un gobierno particular. Con demasiada frecuencia, los colaboradores o colegas más ignacianos no son los que dicen “traer bien puesta la camiseta”, sino los que “la sudan”; aquellos que trabajan intensamente por realizar la misión fe-justicia desde el puesto en el que están, sea arriba, en medio o abajo del organigrama. No son aquellos que tienen una mejor formación ignaciana, sino quienes realizan efectivamente la tarea apostólica jesuítica y lo hacen “según nuestro modo de proceder”. Como decía un novelista latinoamericano: no hay que olvidar que escribir significa escribir efectivamente, no proclamar que se escribe.

Gobernar, además, es comunicar... Un liderazgo ignaciano sabe hacer correr la información en todas las direcciones de la institución, al igual que las pretensiones, modos y actitudes que se desea tener en la obra, de suerte que todos y todas estén debidamente enterados de lo que se desea obtener, el modo en que se desea hacerlo, junto con quién y en qué plazos.

De la misma manera, un director de obra nuestra ha de promover la participación de todas y todos los colaboradores en el discernimiento y la planeación institucional: orar colectivamente, integrar equipos, acordar el proceso general, revisar misión y visión a la luz de lo que se comprende como voluntad de Dios, hacer un diagnóstico de la obra, identificar los procesos estratégicos y sus metas, etc. Todo esto ha de ser trabajado en todos los niveles del organigrama y recogido por la institución.

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Lo institucional

Este componente del liderazgo ignaciano requiere de instrumentos profesionales administrativos de gestión para desarrollarse adecuadamente. Supone planeación y evaluación rigurosos y permanentes. Lo primero que ha de hacerse, es definir una estructura organizativa.

Quizá el primer punto que debe tomarse en cuenta en torno a la estructura organizativa de cualquier institución es que dicha estructura responda a las finalidades planteadas por la misión y la visión institucionales. En otras palabras, la estructura depende del quehacer planteado por la misión y de las metas planteadas por la visión de la obra.

Una universidad, por ejemplo, cuya misión hace un énfasis mayoritario en la docencia necesitará tener una estructura con la mayor parte de su personal en las áreas que atienden los requerimientos de la docencia y es probable que no tenga posgrados o que tenga muy pocos. Por otro lado, una universidad cuya misión hace un énfasis mayoritario en la investigación, deberá tener una estructura con la mayor parte de sus entidades y personal en las áreas que atienden los requerimientos de la investigación. Es probable que tenga la mayor parte de la docencia centrada en el posgrado y seguramente tendrá mayor actividad de difusión y vinculación que el primer caso.

Entonces, reitero lo obvio: la estructura depende de las funciones que se pretendan realizar. Es decir, de los fines, metas y resultados que persiga la institución.

Sin embargo, en segundo momento, tenemos que los logros que puede obtener una estructura determinada son el producto de la interacción entre las personas que ocupan los puestos de la estructura, la estructura misma y el entorno.

Para un mismo entorno, puede ocurrir que una mala estructura produzca resultados positivos debido a las personas que se encuentran en los puestos directivos; o viceversa, una buena estructura puede ser improductiva debido a que las personas que se encuentran en ella no son las adecuadas. De lo anterior, también puede concluirse que no hay una estructura única que dé resultados. Existen varias estructuras capaces de lograr resultados.

La estructura debe ser, entonces, dinámica, debe cuestionarse, debe adaptarse a los cambios del entorno, pero sobre todo debe modificarse cuando no logra los resultados esperados.

Entonces surge la necesidad de la evaluación. Tanto la estructura como los empleados que ocupan los puestos en ella deben evaluarse en términos de los resultados que producen y modificarse para volverse a evaluar, de tal manera que se produzca un círculo virtuoso que dé resultados de manera eficiente.

El clima laboral afecta la interacción entre las personas integradas en la estructura. Puede ayudar o dificultar el logro de objetivos. Se debe propiciar por tanto un clima que conduzca a la obtención de resultados. El clima puede variar dependiendo del énfasis que se ponga en la tarea o en el bienestar de las personas. Un clima deseable es el que logra un balance adecuado entre la orientación a la tarea y la satisfacción de los empleados. Los mejores resultados se obtienen en la medida en que se puedan alinear los objetivos de la institución con los objetivos o el proyecto de vida de los colaboradores.

La administración de la interacción entre la estructura, el personal y el entorno es uno de los retos que debe enfrentar el rector de cualquier universidad, el director o directora de cualquiera de nuestras obras.

La situación puede parecer muy compleja y lo es. Por eso los requerimientos técnicos de los que ocupan los puestos directivos deben ser muy altos si se quiere obtener no sólo buenos resultados, sino los mejores posibles.

No todas las estructuras son financieramente viables. Dependiendo de las condiciones locales, algunas estructuras son capaces de generar los ingresos para cubrir los gastos, pero otras no. Por ejemplo, en muchos de los países de América Latina, la principal fuente de ingresos de nuestras universidades son las colegiaturas de licenciatura. De esta manera, los gastos de la investigación y de la vinculación y difusión se deben cubrir con los ingresos provenientes del pregrado. Esto obliga a que el área más pesada de la estructura sea la docencia.

En la actualidad, para la Compañía de Jesús el fin último de sus obras pastorales, sociales y educativas es la transformación de la sociedad en una sociedad más humana, más solidaria, más justa, más equitativa, más de acuerdo con los valores del evangelio. Lograr esta transformación es el principal reto de la universidad jesuita y, por tanto, de su estructura.

Esta finalidad determina la acción que hemos de realizar, la estructura que debemos adoptar, y la cultura y el clima laboral que hemos de establecer y compartir.

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En colaboración y trabajo en red

El Papa insiste en que los problemas del mundo están conectados entre sí. Queremos dar una respuesta al cuidado de la casa común, la crisis de la migración mundial, los conflictos étnico- religiosos y la pobreza en el mundo. Esto mueve a la Compañía hacia nuevas fronteras y la obliga a unir sus esfuerzos entre sí con otros muchos, dentro y fuera de la Iglesia, que quieran aportar en la solución de estos problemas.

De hecho, en la educación en particular, ha aumentado nuestro trabajo en red y se ha extendido el acceso a la educación de los más desfavorecidos. Tenemos nuevas iniciativas de coordinación que se ocupan de los marginados, especialmente en el campo educativo. Pero también ha aumentado nuestro trabajo en materia ecológica, en la comunicación, la educación superior y la incidencia social. Somos más sensibles al problema de la migración universal. Ofrecemos variadas respuestas a refugiados y migrantes. Creo sinceramente que hay un sentido más profundo de misión global.

Sin embargo, no siempre sabemos cómo actuar en red. Tenemos menos intelectuales y expertos en diálogo intercultural e interreligioso. Requerimos una reflexión crítica sobre el impacto de la crisis sobre nuestras instituciones. Nuestra incidencia social y ecológica tiene que ser más eficaz y colaborar en redes ajenas a la Compañía. Reconozcamos que estamos sobrepasados y que tenemos que dejar algunas de nuestras instituciones tradicionales o bien ser llevadas exclusivamente por laicos y laicas. El apego a las estructuras actuales puede ser un obstáculo. El trabajo con jóvenes tiene enorme potencial, pero difícilmente crecemos en él.

Indudablemente algo intrínseco al trabajo del liderazgo institucional en la actualidad consiste en fomentar la colaboración y promover redes apostólicas. Ello implica mejorar el uso de la tecnología digital y de los medios sociales, así como responder más coordinadamente a la crisis global de migración. Apoyar, fortalecer y profundizar el trabajo en red también en el apostolado intelectual.

Respecto de la colaboración con Otros, pienso que es también un aspecto constitutivo de la misión de dirigir cualquier institución de la Compañía. Creo sinceramente que hay señales de progreso en este terreno. Para mencionar algunos aspectos, muchos no jesuitas se han incorporado exitosamente en las responsabilidades de animar, conducir e inspirar nuestras instituciones. Hacia afuera, la Compañía trabaja en red a nivel mundial con instituciones afines, como las ONG. Las CVX tienen como 20 mil miembros. Igual, el Apostolado de la Oración y el Movimiento Eucarístico Juvenil se han renovado y han crecido mucho. Tenemos un proceso de discernimiento compartido con muchos colaboradores. Hay modestos, pues, progresos en ello.

Sin embargo, tenemos que reconocer también que existe hay la incapacidad de ciertos jesuitas para colaborar, sea con otros jesuitas o con personas laicas. Es todavía fuerte la dicotomía “nosotros-ellos”.

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Conclusión

Lo carismático y lo institucional son los dos pies con los cuales debe caminar toda obra jesuita y, por tanto, los elementos que debe integrar todo liderazgo ignaciano al frente de nuestras obras. La una sin el otro es causa de desequilibrios. Nuestras obras, todas, deben ser empresas sostenibles en el tiempo, tanto en lo económico como en lo organizativo. Por eso requieren de eficiencia y de eficacia. De lo contrario, están llamadas a perecer. De otro lado, una administración meramente eficiente o lucrativa no tiene razón de ser en el marco de las finalidades de la Compañía en el mundo y en nuestros países. Las obras no existen para hacer dinero (para eso podríamos ser accionistas de una trasnacional). Por supuesto que existen para realizar la tarea apostólica. Pero sin eficiencia económica, sin sustentabilidad, no pueden existir y no pueden realizar su misión fundamental. Atender a ambas dimensiones es la tarea.

Fuente

  • Promotio Iustitiae
  • David Fernández es parte del equipo de la Universidad Iberoamericana de México
  • Fotografía: Flickr - Galo Naranjo. Licencia Creative Commons.

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